用友从财务软件向管理软件厂商的转型必须成功。手握王文京"接力棒"的何经华假如能在此刻放上一枚关键的"筹码"，在惯性力量和新势力之间激烈博弈的用友转型"天平"，就能彻底地倒向成功的一边。

　　用友在这个时期暴露出的所有矛盾冲突，不仅是推动企业向前发展的力量，也将成为处于大转型时期的中国IT企业的"标本性"问题被更多的人借鉴。总要有企业来承载中国软件产业发展的历史。作为这场"盛会"中的重要一员，用友应当感到荣幸。

　　职业经理人"空降"入民营企业是一个极不平凡的过程，只有真正在民营企业做过的人才不会"脆弱"。

　　何经华的"融入术"

　　王文京侃侃而谈。何经华心情波澜起伏。

　　何经华感到一下子触摸到了走近总裁会的捷径。就在何经华"空降"入用友不久，王文京找何经华肝胆相照地长谈了一次，他把用友总裁会上的每一个成员的特点为何经华做了通通透透的分析。这些客观的分析结果是王文京10多年来对每一个人的接触中形成的，虽无所谓对与错，但王文京的凌厉却隐藏其中了。

　　何经华融入用友的过程并非一帆风顺。尽管王文京曾经对何经华一诺千金地说过"我绝对不会让你在用友水土不服"，尽管何经华过去有将近20年为软件企业供职的经历，也经历过好几家不同类型的公司，但是用友与这些具有硅谷"DNA"的美商公司截然不同的运作与管理方式，和尚处于软件企业初级阶段的现状，还是让何经华感受到了强烈的震撼和冲击。

　　"用友是一个很不同的企业啊！"何经华神色复杂地说。

　　尽快理解用友总裁会的每一位成员的思维方式和行事习惯，是何经华首先面临的问题。何经华刚来之时，发现每次总裁会都是自己一个人唱"独角戏"，讲完话问大家有没有问题，通常没有反响，然后就散会了。王文京曾经以很委婉的方式提醒过何经华要发挥总裁会团队的力量，何经华当时不太理解，现在回想起来自己的确与总裁会的成员有了距离。而这些距离如不消除，将是何经华推进工作的最大障碍。

　　何经华采取了另一个方式，他让一位副总裁做会议主持，自己开始不讲话，慢慢大家发言多了。在合适的地点做出合适的妥协，是何经华融入用友的关键。过去何经华在美商企业形成了直接的沟通方式，碰到问题不会拐弯抹角地讲话，如今何经华改变了自己这种沟通方式。何经华已经不需要向任何人证明自己是不是能干，这一"关"何经华早已迈过了，但是，如果新加盟者或者原有团队有任何一方过于强势，其结果必定双输。过去的职业生涯让何经华明白了一个道理：任何的企业机器都会有一个惯性，如果逆惯性而行，机器肯定不转；如果抓住惯性并做适当的"导正"，机器会转得更好。

　　职业经理人"空降"入民营企业是一个极不平凡的过程，只有真正在民营企业做过的人才不会"脆弱"。 从2002年4月份刚刚进入用友时踌躇满志下的红光满面、声音洪亮，到去年七八月份思想斗争激烈时的头发稍乱、面孔苍白，再到今年3月份已磨砺为波澜不惊的神色，何经华经历了一个跌宕起伏的适应过程。好在，何经华以自己极强的适应能力和策略性的"融入术"快速地找到了"感觉"。

　　何经华感觉到自己正在向"渐入佳境"前进。他甚至找到了在跨国企业中找不到的对经营团队产生的"感情牵绊的那种感觉"。更重要的是，何经华不仅对用友的目标、市场、客户有了深刻的了解，"摸"到了用友的文化脉膊，也对用友未来的发展从系统上有了一个清晰的认识。2003年1月，何经华提出了加盟用友后首次发布的"施政纲领"：推行五大工程和矩阵式管理。他说，"一个好政策是真正用脚踩在地面上做出的写实性的调整。"

　　然而，肩负着实现用友顺利转型重任的何经华没有想到，五大工程和矩阵式管理给用友带来了什么样的波澜。

　　售前顾问的专业水准，决定着ERP公司销售的成本规模和利润规模。

　　"火车头"先行　　

　　用友股份公司总裁何经华感觉到自己正在向"渐入佳境"前进。

　　2003年1月23日，北京连日多雪天气让气温冰彻入骨。然而，用友来自总部、大区和分、子公司参加首期售前支持培训班的数百名业务骨干却感到心里暖洋洋的。在以何经华为代表的公司高层授课结束后，这些员工通过考试获得了结业证书。

　　何经华正在让用友的销售模式发生深刻的变革。

　　卖财务软件好比卖锅碗瓢盆，"一枪"就可以俘获"猎物"。但是，卖管理软件如同要选土、培土、育种的"农夫"，销售周期长、流程复杂、变数也多，既需要非常高的能力与技巧，又需要庞大的团队协同攻关。SAP公司员工的名片上经常印有"生产顾问"、"财务顾问"等标识，这一般是从事纵向研究的实施顾问专业人员。SAP还有大批行业专家是从事横向研究的售前顾问，他们同时拥有产品与企业管理知识，用户通常会透过售前顾问来感觉其所在公司的水平和质量，并决策自己的投资方向。何经华推出五大工程中有两大工程--售前工程和实施工程--涉及重塑用友的销售模式和体系。这两大工程的实施将使用友的销售人员们最终可以与国际ERP巨头们玩同样的"游戏规则"。

　　从某种意义上说，售前顾问的专业水准，决定着ERP公司销售的成本规模和利润规模。过去国内ERP厂商面临的费用上升、项目亏损、风险加大的原因之一就是没有建立规范运转的售前体系。台湾省最大的软件供应商鼎新公司董事长孙蔼斌说过这样一句话："把教育客户的任务交给竞争对手"，言外之意是指当竞争对手把工作做到可以签约的时候，鼎新再进入并一举拿下，足见其对自己售前能力的自信。在何经华到来之前，用友产品市场部门有专门做售前支持的队伍，但售前工作做得既不专业，更不成体系。"当时我们的认识还是不够，"何经华的前任郭新平无限感慨地说。

　　用友正在马不停蹄地推进售前工程。这些计划包括：成立企业大客户部负责组建专业的售前团队；建立ERP行业解决方案中心; 今年第一季度完成售前团队管理办法、认证制度建立与集中培训工作；第二季度使全国售前团队建设初具规模。尽管当前用友的售前能力和建设与国际ERP巨头们比较起来仅仅是"初级班"，要过的难关还很多，但用友野心勃勃的行动却让对手们感到了少许寒意。

　　实施顾问团队是ERP"保命"的根本，也是过去用友的"软肋"。何经华推出的五大工程无一不指向用友的薄弱环节。"销售可以说得天花乱坠，但是总有人要去兑现，这个关键人物就是实施人员"，何经华要组建一个将近600人的实施顾问的团队，并在用友全面启动建立ERP行业的知识库和实施方法论。

　　何经华曾经是一个非常优秀的销售人员。当年他在美国北卡罗莱州开展业务时，下飞机走在40号公路上看到了很多公司的路牌广告。何经华将这些信息记录了下来。两年之后，这些企业全成了何经华的客户。销售技巧炉火纯青的何经华清楚，销售就是一个公司的火车头，如果火车头的马力足了、方向对了，它就能牵动火车"轰轰"前行。

　　销售能力的提高，带动用友走上了过去从来没有走过的"擂台"。但更深层次的转型，却要从用友的核心地带开始。

　　由于渠道能力滞后于产品发展，使得用友ERP软件的知识和能力在传递中出现了不应该出现的衰竭过程。

　　构造多面体渠道

　　渠道能力不足是用友转型过程中面临的另一个困境。

　　用友过去14年在财务软件上取得的成功，很大部分依赖于用友拥有中国第一个专业的软件销售服务渠道。然而，在用友全面向ERP转型的今天，用友渠道的发展却有些滞后了。这也是许多国内企业面临的共同问题。由于渠道能力滞后于产品发展，使得用友ERP软件的知识和能力在传递中出现了不应该出现的衰竭过程。这就是何经华在2003年专门成立渠道与合作伙伴部、推动"渠道工程"运行的原因，"我们要在这个领域抢下有限的资源。"何经华说。

　　从卖财务软件到卖ERP软件，渠道与合作伙伴部门新任总监蒋蜀革要按照不同的业务机构开展不同业务内容的方式，对整个渠道进行重新规划。ERP产品本身已经非常复杂，所以与之对应的渠道体系通常也异常复杂。目前用友的渠道是一个多面体，总共有500多家渠道代理商，既有直销渠道，也有分销渠道。其中，构成直销渠道的细胞就是用友多年来经营发展起来的各个分、子公司。

　　这种模式在别人看来很"怪"，而事实上占整个渠道较大比重的直销渠道对市场具有较强的掌控能力，它就像用友的一个"雷达"，对整体业务起到了巨大的推动作用。但是，蒋蜀革也清晰地认识到，中国市场那么大，分销渠道的覆盖和补充力量同样非常重要。

　　蒋蜀革认为，在低端市场用友将采取产品渠道化战略。用友U8／ERP的定位具有一定的通用性，主要面向中低端，NC／ERP面向高端则势必定位在某些行业市场。在渠道的规划上，用友的代理渠道分布广、数量多，U8中某些业务标准化的产品通过代理渠道去推广，具有很强的成本优势，容易产生规模效益，所以蒋蜀革将这一块市场完全放手交给代理商去做。

　　中端市场用友将采取产品行业化的战略。中端是相对比较复杂的市场，又是目前成长性最大的市场，竞争非常激烈。这个市场上最核心的问题是，产品虽然应当是通用产品，但在应用层面上具有行业特征，这就要求用友在中端市场上必须提供平台产品，由一系列的合作伙伴去做二次开发。从渠道上来看，蒋蜀革要把这部分业务交给分公司和代理商共同去做，但这样一来用友在业务区隔和协调上面临很大的挑战，很可能存在代理和分公司相互抢"单"的情况。所以用友在这一区间上的渠道策略必须进行行业差异化，分公司和代理要逐渐找到自己的行业优势，进行分工。

　　高端市场用友将采取产品项目化的战略。这个市场行业化特征明显，项目化的产品因为有很高的回报率，用友甚至可以为某些行业用户做专项开发。从渠道上看，蒋蜀革希望将这部分业务交给分公司与咨询公司合作去做，用友目前有自己主攻的几个行业如金融、电力、烟草、传媒等行业，这些行业由用友的直销体系"操刀"销售，其他行业则会借助系统集成商、咨询公司等合作伙伴的力量销售软件。

　　渠道的转型深入到了用友的中枢。然而，企业组织能力的转型，方才决定了用友能否从根本上转型成功。

　　用友今天的成功，某种程度上说也是王文京做人的成功。

　　做"大生意"的结构　　

　　用友今天的成功，某种程度上说也是用友股份公司董事长王文京做人的成功。

　　2003年年初，用友的决策机构"两会"--董事会、总裁会每一次开会，争辩都异常激烈，很多人拍了桌子。

　　当何经华逐步找到"感觉"之时，他的变革每深入用友核心一步，他感受到的企业惯性衍生的阻力就越加明显。2003年，按照何经华的部署，用友的组织结构重新分化组合演变为矩阵型的管理模式。一批核心中高管理层要轮换，包括原网络分销事业部总经理李友接替邵凯任NC事业部总经理，原U8事业部副总经理蒋蜀革等人被提拔任渠道伙伴部总监等等。何经华要把用友的高管训练为底部"厚实"、顶部"专精"的"金字塔"，而不是在某一个职位上扎得太深，以致于刮风就倒的"竹竿"。

　　产品、渠道、售前、实施、人才五大工程的核心是人才工程。而人才工程的核心又是人才能力的提升。何经华认为，国内ERP软件厂商的能力普遍滞后于市场的要求，用友员工的能力还不足以支撑公司向管理软件厂商转型，这是决定未来用友能够吃多大一块"市场"的关键问题。虽然目前在中国做生意对关系的依赖程度比国外更甚，但是厂商的专业知识对决策的影响力亦越来越重要。"任何一家伟大的公司，都有一个伟大的产品，而这个伟大产品的背后就是能力的到位。"何经华说。

　　何经华正在为用友输入严厉的考核体系，尽管这与用友传统文化有抵触。过去用友并不是没有严格的绩效考核体系，但用友来源于王文京等创始人的行事风格而形成的温厚、敦和的企业文化，使用友用人一向宽厚。用友历史上有一个优秀开发人员钟焕勇，他在离开用友独立创办公司不久后身患重病，掏不出做手术的钱，王文京曾经亲自开车去为他交了5万元的手术费。毫无疑问，用友今天的成功，某种程度上说也是王文京做人的成功。企业运转过程中不可能每一个人都能时时得到公正的待遇，王文京宽容和仁厚的人品让很多忍受委屈的用友高层管理人员和员工不计代价地留在了用友，这是用友传统文化对用友发展所起到的正向驱动作用。这样的用人机制在用友坚定地向ERP转型，即将与国际ERP巨头们同台竞争的今天，却带来了一些挑战。然而，不管改造的过程有多么的痛苦，用友都必须走完。

　　用友正在坚决执行包含各级经理在内的末位淘汰制。"我们是一个和善的公司，但是对工作的要求是绝对黑是黑、白是白，"何经华甚至坚持末位淘汰制不能等到年底才执行，他相信企业用人亦存在"劣币逐良币"的现象。何经华对所有的员工常讲的一句话是：用友的转型是员工职场生涯里第一次或者仅有的几次压力，每一人都要在这样的压力之下考虑去与留的问题。此外，突破目前薪资结构、实施专项人才引进、专项投入以实现人员结构质变等都是用友人才工程的重要举措。用友的高管正在掀起一场EMBA学习热，何经华希望自己在用友的5年任期中能够培养出一批管理人才，"我的下一任不一定是空降兵"！

　　另一个大挑战是推行矩阵式管理模式，"各种声音多着呐"，何经华说。简单地说，用友的矩阵式管理就是通过对市场、渠道、售前、实施等主要业务领域实行垂直管理，并赋予矩阵式管理业务线主管对业务线成员有部分考评权与任免权，实现以业务能力建设和业务流程标准化为中心建立二维的矩阵式管理模式。在管理界中，矩阵式管理是最适合于企业从单一业务演变为高度复杂业务的管理模型，被无数的跨国企业充分演绎成功，但中国本土企业却鲜见被彻底执行成功。一个关键点是矩阵式管理意味着"削权"，意味着兼顾"专业化"和"灵活性"，每个分公司主管从什么都管变为只管50%，同时还要与业务线主管紧密协作。显然，矩阵式管理模式的推行对用友每个人的观念和意识都产生了巨大的挑战。如果这种观念和意识转变不到位，用友的矩阵式管理就会形同虚设。如果观念和意识转变到位，用友就能够彻底拥有做"大市场、大生意"的结构和模式。

　　何经华的目标不仅于此。以矩阵式管理为起跑点，他正在试图为用友建立起规范的运作管理体系。这种规范的管理体系一旦树立，用友就能像IBM、GE等跨国企业那样，企业的运转不再依赖于CEO是谁，是去还是留。

　　企业能力的转型是一个方面，摆在用友面前的业务转型之路更加艰难。

　　高少义领导的U8事业部，正在尝试着抛弃机构膨胀之后如影随行的"官僚"弊端，重回用友初创时的创新、灵活、负责任的文化。

　　U8抛弃"官僚"

　　高少义将一个被"炒"员工与自己的对话贴在了U8事业部的告示栏上，引来了众多员工的驻足关注和议论。坐在办公室里的高少义心情颇有些沉重。

　　高少义正在U8事业部推行一场特殊的战前"演练"。U8在2002年年中取得了优秀的成绩，对用友集团营业额的贡献率达到了70％～80%，在这样漂亮的成绩单下，总经理高少义似乎没有理由不高兴。但是，为了重塑变革和组织调整，也为了U8事业部能够在2003年赢得更大范围的胜利，高少义在新年到来之时给U8事业部的所有市场人员和产品经理都留下了"作业"：就是个人定位清晰后的"岗位工具"，集中在新品工具和推广计划层面。结果问题百出，U8事业部200多人的团队，22人没有通过这次战前"演练"，面临"下岗"。

　　这几乎是用友首次主动"炒"员工。这些被"炒"掉的员工没有一个是因为工作态度不好而离开的，但是，"今天U8对员工的要求不是听话就好，能力不够的人，不能在U8继续做下去。"高少义正在以能力建设为中心对U8事业部进行改造，包括制定细致的销售工具，邀请一位曾在中国本土最大咨询公司任职的知识总监加盟用友，负责用友U8的知识管理和工具库建立。"我希望手下人拿到的薪水能跟我持平，或者比我高。"高少义说。

　　实际上，高少义率领的U8事业部一直是用友变革的"急先锋"。几年前U8事业部刚刚成立之时，高少义坚持让U8事业部搬离用友大厦，在目前的办公地点彩虹大厦集中办公，他甚至没有在用友大厦留下自己单独的办公室。"最原始的沟通方法才最有效"，高少义清楚，影响一个团队的因素不是正式组织，而是非正式组织，高少义希望在U8创立初期通过主动操纵一些非正式组织促使团队进步，但是如果U8 留在用友大厦本部，这些非正式组织行为必然与正式组织和用友的主体文化产生碰撞，"我不希望在不可掌控的范围之内造成大的冲突。"高少义的方式是成功的，U8事业部几乎年年创造了快速成长。

　　从2003年1月1日到现在，高少义一直没敢出差。他不仅需要盯紧U8事业部在新一年中系列策略的制定，也正在推动产品研发模式发生改变。"过去我们产品的形成过程通常是先找用户聊一聊，然后用户说什么我们就做什么，"现在高少义组建了产品经理团队，专门负责研究产品的生命周期、定位和价值分析，重要的一点是根据客户当期的需求把边际功能设计好，"在这个范围内你去把客户的感觉变成具体的需求分析和产品原型，然后交给研发人员写代码。"高少义甚至想把代码开发全部外包，因为没有得到大家的支持最终放弃了，但高少义明白，这绝对是未来的方向。

　　高少义领导的U8事业部，正在尝试着抛弃机构膨胀之后如影随行的"官僚"弊端，重回用友初创时的创新、灵活、负责任的文化。在每个U8新版本面世之前，高少义给研发人员发证书以塑造U8员工对产品质量的荣誉感。高少义提倡突破层级观念，"1991年时的用友就是这样子"，高少义在那个时候当经理的第一个决定就是为一个小问题把开发经理当月的奖金全扣了，"任何人可以马上跟总经理直接对话，每一个人都有可能在事件中承担主要责任。"U8事业部自动取消了星期六的休息日，高少义要求员工们在工作时间内的表情只许有一个：微笑。

　　U8／ERP是用友针对中小企业市场的标准化产品，而运作标准化产品一直是用友的强项，但高少义认为，如果说策略更得当、能力建设更到位、与一线销售的配合更紧密的话，U8事业部过去的业绩至少还能达到25% 的增长。

　　然而，在U8／ERP上获得阶段性胜利并不意味着用友走完了转型的道路。只有在面对高端ERP 市场的NC上获得成功，才能意味着用友已经彻底攻下了向管理软件厂商转型的"高地"。

　　假如说过去的NC产品事业部常常会跑到"前线"去扔手榴弹，现在的NC事业部则专心留在后方制造弹药送给"前线"。

　　NC重塑核心

　　王文京与李友谈话的时间长达数小时。李友心里很清楚，他即将挑头率领的部门，将面临太多的艰难和坎坷。

　　之所以选择李友担任NC事业部新一任总经理，是因为李友过去率领的网络分销事业部的目标客户和运作模式与NC事业部相似度最高。过去3年NC事业部在产品、市场、客户上奠定了非常良好的基础，但是仍然存在着很多复杂和棘手的问题。特别是，至今NC事业部尚未走出投入期，正处于长期和短期利益都得兼顾的状态，要解决这些转型道路上的20％的问题，需要用友再花上80％的精力。

　　在企业转型的道路上，过去最大的优势往往会成为今天最大的包袱，用友也逃脱不了这个规律。用友卖惯了财务软件，这对用友来说轻车熟路；但是，NC这样的ERP软件要想在高端市场上扎根，必须走行业路线，提供行业解决方案。但现实是，受原先的惯性作用力的影响，过去NC事业部并没有彻底走近自己本该走进的目标客户。另一方面，在种种市场压力和诱惑力的作用下，虽然NC事业部抢夺了不少战略客户资源，但却距离用友转型战略越来越远。

　　如何在短期利益和长期利益之间找到平衡，让转型策略执行到位，是每一个面临转型挑战的厂商必须要面对的问题。

　　NC 事业部必须尽快聚焦在核心能力上。"高端ERP的运作正在趋向于一种规范化的模式，NC事业部的根本工作是集中精力规划好NC产品发展策略，把研发工作做好，找准产品卖点做市场推广，然后，通过能力转移的方式来提供销售支持，而不是通过参与的方式来销售和实施支持，这是一个很重要的变化。"李友说。今年NC事业部最重要的工作就是要做好按照目标行业划分的营销工具这一基础性工作，同时要教会整个销售服务平台顺利地使用营销工具。在实施方面，NC事业部成立了产品支持部，专门负责将实施能力直接转移给合作伙伴的咨询师和顾问，同时在每个大区都建有NC的专职开发人员。

　　假如说过去的NC产品事业部常常会跑到"前线"去扔手榴弹，现在的NC事业部则专心留在后方制造弹药送给"前线"。

　　如何与营销服务平台实现高偶合度的协作也是NC事业部面临的巨大挑战。NC是一个高难度的业务，产品事业部只是整个NC业务链条上的一个环节，要执行整体业务转型策略，最重要的就是产品事业部跟整个售前、销售、实施交付业务线和咨询服务平台紧密协作，才能形成整体"战斗力"。此外，着力塑造"样板"用户是NC事业部的今年重要的运作理念。

　　用友的NC将越来越有国际ERP产品的"模样"。何经华请来了台湾鼎新公司的高级架构师黄义璋任用友的首席架构师，黄的加入"可以带领整个团队朝着既定目标规划产品，避免在应用架构上再犯错误。"李友说。但是，黄义璋如何尽快融入用友的高管团队也是一个难关。如果NC/ERP具备U8/ERP的功能细致性和稳定性，而U8/ERP又具备NC/ERP的管理理念和技术先进性，两种产品的竞争力就会更强。在何经华规划的产品工程中，未来用友的所有新产品都将统一于UAP应用平台发展。此外，持续加强对U8的投入，塑造质量稳定、流程优化、可规模交付的中端管理软件精品，加速NC细致度与功能性的完善等等，都是用友的产品工程要达到的重要目标。

　　王文京希望用友的转型在2003年彻底完成，这在一定程度上意味着用友NC必须在今年完成实质性的飞跃和转变。不知道用友预期的这一"盛宴"能否准时到来？（《计算机世界》 记者 孙小羽 徐萍）